«…не трогаем… уязвлённую идентичность, чтобы не усиливать травму…» Офисная жизнь сквозь призму психотерапии.

Завершаем разговор с Людмилой Покотыло про неврозы и офисную жизнь, манипуляции и ошибки руководства, и практическую типологию сотрудников. Первая часть, если ещё не смотрели — здесь.

— — —

С: Теперь обратимся к типологии сотрудников от Павла Колесова. Идея в том, что есть две шкалы: скорость нервных процессов, и вторая – приверженность правилам, ценностям, нормам общества и способность от них абстрагироваться. Получаются четыре квадрата.

Смотрим туда, где скорость мышления, подвижность, интеллект, переключаемость… низкие. По другой шкале – высокая приверженность нормам, ценностям, стандартам. Это «фермеры»: «Мы копали – плати». 

Второй квадрат, где приверженность ценностям и нормам низкая, и низкий интеллект, низкая скорость нервных процессов – это «силовики». Главная установка: «Ресурс надо отжать». Это криминальные элементы, за исключением одной категории. Эти многие служащие силовых структур. В коммерческих структурах такие люди садятся туда, где можно брать взятки и откаты. Я знаю примеры, когда такой человек сидит в компании, и организация теряет кучу денег, т.к. эта сотрудница собирает эмоциональный ресурс. Ей надо было «поклониться», иначе она ничего не пускала дальше.

Задача руководства – следить и убирать этих паразитов с «хлебных мест».

Когда в обществе «силовиков» больше, чем 10-15%, оно не выдерживает этой нагрузки. То же самое касается и организаций.

Л: … приходишь, и понимаешь, что ты бьешься и бьешься, а этот тугодум устроился на порядок лучше тебя… 

С: Да, т.е. они выживают за счёт других. 

Теперь разберём оставшиеся два квадрата: где скорость мышления, интеллект, высоки. Если интеллект «в плюсе» сочетается с высокой приверженностью правилам, ценностям и нормам, высокой моралью — получаем «умно-бедных». Единственный тип сотрудников, которых стоит брать. 

Л: Мне грустно… получается, что те, кто гибче – они уходят? Этим можно объяснить количество уезжающих из страны? 

С: В том числе.

Л: Ведь уезжают не «силовики» и «фермеры»?

С: Да.

Л: Процент «силовиков» и «фермеров» растёт ещё потому, что уменьшается количество умных?

С: Похоже на то. Потому что умный человек смотрит и видит: преимущества высшего образования почти нет, водитель такси зарабатывает больше, чем хирург с 25 летнем стажем и…

Л: …пиццу тебе приносит полиглот…

С: Да. «Умно-бедные» — это почётные граждане, передовики производства, те профессора, которые замещают зав. кафедрой и тянут научную работу… Они всё делают, и по результатам года получают почётную грамоту: «Благодаря вам компания в этом году заработала 200 миллионов». 

Л: «…вот вам почетная грамота…» Как всё знакомо…

С: С одной стороны психологическая травма, с другой стороны — комплекс убеждений, что так правильно, что важно одобрение других. «Умно-бедные» так и работают, пока не перегорают или не получат психотерапию. С травмой разобрались, глаза открылись. «Зачем мне это?» — и увольняются. 

Л: Тут начальник начинает останавливать сотрудника: «Подожди, ты же хорошо работал, тебя все устраивало, никогда не жаловался…» 

С: Да. Теперь – не устраивает. Поздно.

Теперь – про оставшуюся группу, тех, у кого и интеллект развит, и кто не особо связан всякими правилами и нормами. Это  — «хитрецы» или «проныры». Они находят возможности, проходят между правилами. Например, создатель МММ, Сергей Мавроди, из этой категории. Знаменитый Сорос тоже яркий представитель «хитрецов», как и многие инвесторы.

Л: …т.е. они не на «светлой стороне»?

С: Они на своей стороне и не смотрят на других. «Хитрец» делает и зарабатывает, а при этом кто-то беднеет – но ему не важно.

Л: Число таких людей сейчас растёт?

С: Есть те, кто хочет быть таким, но не у всех хватает интеллекта, эмоциональных и волевых сил, личной проработки, чтобы внешние ограничения не мешали.

У большинства и психологические травмы, и ограничивающие установки вроде «Ты должен работать», «Тебя должны любить, потому что если общество не одобряет, ты плохой и поэтому не можешь…»

И ещё: «силовики» и «хитрецы» — это самая большая противоположность. Они друг друга, мягко говоря…

Л: …не любят…

С: …не любят. «Силовики» — потому что не понимают, как так можно, и  страшно завидуют… 

Л: …а когда пытаются играть по таким правилам, им ума не хватает, поэтому чувствуют себя ещё более тупыми и уязвлёнными…

С: Да.

Л: Тогда «силовики» начинаю давить…

С: Да. А «хитрецы» понимают, что это тупик. Это ты сегодня «в силе», а завтра – нет: власть поменялась, и ты не у дел. И тогда могут вспомнить, поднять старое – и зачем эти риски? «Силовики» опасны, и «хитрецы» их избегают. Или используют.

Л: Это же объясняет многие процессы в компаниях…

С: Да. Многие бизнесмены  — это «фермеры», нормальные ребята, которые…

Л: …пашут…

С: Да. Засучили рукава, не спят, создают, регламентируют. Потом приходят «силовики» и начинают отбирать ресурс, садятся в руководство – но ума не хватает, компания какое-то время живёт, потом рушится. Обычный цикл.

«Хитрецы» обычно не создают долгоживущие компании, а занимаются проектами. Завершили, прибыль сняли – пошли дальше. От возможности к возможности.

Л: Это многое объясняет.

С: Да. И ещё раз: для работы подходят только «умно-бедные». 

Л: Значит, нужно учить HR отличать их от остальных.

С: Да, ведь «силовик» будет паразитировать на ресурсе. 

Л: А «фермеры»?

С: Не лучшие сотрудники, т.к. у них проблемы с лояльностью. С «хитрецами», надеюсь, понятно?

Л: Есть менеджеры – они продают, но нарушают регламенты или «выжигают» клиентов, по принципу: «Я получу бонус, а что будет потом, меня не волнует». Это «хитрецы»?

С: Возможно, особенно, если часто меняют места, «прыгают». «Силовики» склонны цепляться за место, им нужна стабильность.

Л: Хорошо. Как руководителю правильно поощрять?

С: Если у человека идентичность «Я плохой» или «никчёмный», то глупый руководитель усиливает травму: «Ты дурак и ничего не стоишь». Хороший — наоборот, поддерживает: «Какой ты молодец, и если бы не ты…» Да, это не исцеление, но хотя бы на время подкрепляет сотрудника, и он тянется за этой подпиткой.

Л: Так, хорошо. А наказывать? Это же другая часть мотивации?

Каким образом будут воспринимать наказания через призму невроза? А если мой и невроз начальника не совпадают?

С: Вспоминаем уровни коммуникации – пирамиду Роберта Дилтса. Правило простое: обсуждаем то, что находится внизу: обстоятельства и поведение. И не трогаем то, что вверху, особенно уязвлённую идентичность, чтобы не усиливать травму. Обычно наоборот: «Вы дураки, не годитесь на работу» — и усиливаем эту проблему.

Л: …и вообще ты не мужик…

С: Да. В ответ может быть агрессивная реакция, попытка защитить это слабое место. Это про истории, когда сотрудник вдруг бьёт начальника после скандала.

Л: Бывает. Помню, как-то женщина напала и пыталась царапать… 

С: Да, защита идентичности, определения «кто я такой», может включать даже такое.

Поэтому говорить о поведении, а не о личности. Не дураки, нет. «Вы это не сделали». Чтобы сделать это ещё мягче, безлично, можно использовать третью позицию: не я, не ты, а взгляд со стороны. «В нашей организации принято…», «у нас правила такие, поэтому мне приходится…» Тогда трудно возражать.

Л: Т.е. когда я, как руководитель, считаю, что ты дурак, или плохо работаешь – есть объект для агрессии сотрудника? 

С: Да, возникает противостояние «личность – личность». Третьей переговорной позиции очень сложно что-то противопоставить. Как будешь спорить с правилами?

Например, опоздания. Одно дело, когда руководитель стоит на проходной с блокнотиком и отмечает. Другое дело, когда есть электронная проходная, система отмечает время – и всё. «Извините, у вас были опоздания…» 

Л: Т.е. руководителю выставлять компанию, правила, традиции впереди? А самому, условно, за этим прятаться. Тогда негатив не идёт лично на тебя?

С: Да.

Л: Я обучала руководителей, и мы использовали: «Мне не нравится, как ты это делаешь» или «Мне не нравится результаты» или наоборот: «Мне нравится, я тебя благодарю». Это же противоположное, но работало…

С: «Мне нравится, что ты делаешь» — это разговор о поведении. И тут не трогаем более высокий уровень. А если хотите – можно добавлять: «Какой ты молодец», позитивные определения.

Так мы внушаем, что человек проявляет нужные качества: «Ты такой ответственный, старательный». Берём привлекательный ярлык, которому можно соответствовать – и люди часто стремятся его оправдать.

Т.е. критикуем поведение: «Мне не нравится то, что вы не сделали…». Но не личность. Вместо: «Вы неисправимые нарушители» лучше «Сегодня вы опоздали».

Л: Хорошо. А есть ли связь между типом невроза и карьерой? Например, тревожные люди, которые много и хорошо работают… 

С: …за грамоту…

Л: Т.е. такие сотрудники карьеру не делают? Если и делают, то потому, что «высиживают» повышение? Нужен руководитель, человек не сильно соответствует, но других просто нет?

С: Да.

Л: А когда объективно два человека вполне близки по способностям, и одного назначат, а другого – нет, может ли на это влиять невроз?  

С: Карьерный рост не всегда связан с реальными достижениями. Ещё важно, как человек удовлетворяет фантазии вышестоящего начальства…

Л: …точно: «удовлетворяет фантазии»!.Т.е. если я умею «залезть в голову» начальнику и понять его мысли, то могу им управлять?

С: Да, намного эффективнее.

Вспоминаю руководство для рекламного агентства. Одна из инструкций: «Если тебе заказали рекламные щиты, узнай, где живет генеральный директор заказчика. Один щит обязательно должен быть…»

Л: …напротив его окна…

С: Там, где он его обязательно увидит. Чтобы у него было: «Наша реклама работает, я же её вижу».

Л: Даже если ЦА ходит другими дорогами…

С: …один плакат – для генерального директора. Понимаете?

Так и с фантазиями про эффективность. Как на это влияет невроз?

У кого-то есть запреты: «высовываться не хорошо, самому себя хвалить нельзя», у кого-то – нет, поэтому такой сотрудник докладывает: « Мы это сделали, кстати, помните, я подал эту идею?»

Руководитель «начисляет баллы» такому сотруднику, ведь «он молодец, работает». А на деле – он «присвоил» себе плоды усилий других.

Л: Ок. Сейчас очень модно уходить из офисов, переходить на дистанционную работу, на фриланс… У меня такой путь занял около пяти лет.

А если невроз не проработан, то человек не может сделать такой шаг? Для него это слишком много?

С: Конечно.

Л: Эти объясняет неудачи, когда уходят, а потом снова устраиваются на работу, т.к. не могут самостоятельно? 

С: Конечно.  На одном уровне самостоятельная занятость – это свобода от начальника, а на другом — это та свобода и ответственность, которая не по силам. Ну и дефицит «поглаживаний» — а человек на них подспудно надеется. 

Фриланс – это для психологически взрослых. Сделал – вот тебе, условно, сто рублей. Не сделал вовремя – с тебя штраф.

Нет нужных качеств, хотя бы дисциплины – раз. Два – той эмоциональной подпитки и того, что получал в организации… 

Л: и становится очевидно… Хорошо.

Теперь вот что: у меня невроз, и на фрилансе я больше тревожусь за доход.  А в организации была спокойна, т.к. знала, что зарплату получу? Плюс недостаток общения, поддержки – значит, я сама должна себя хвалить и поддерживать?

С: Да, или найти другие возможности.

Л: И ещё мне нужно организовать себя, ведь на работе меня организуют инструкции и начальство…

С: Структура организации, да. С одной стороны, человек ворчит в курилке: «Да начальник  козел, опять премию снял». И не уходит, т.к. есть рамки, без которых он сам не может, и поэтому остаётся.

На поверхности недовольство, а внутри: «Хорошо, хоть кто-то меня в рамках держит, иначе я совсем с катушек слечу…»

Л: Т.е. многим работникам, нужно, во-первых, ослабить напряжение на текущем месте, во-вторых, понять, что не надо соваться во фриланс, свой бизнес, пока не готовы? Вам лучше на психотерапию? 

С: Конечно. Даже если не уйдёшь с работы, но разберёшься с неврозами — меньше «крючков», за которые «цепляют».

Л: Допустим, человек знает про невроз. Может ли он сам помочь себе? 

С: Я скептично смотрю глубокие изменения при самопомощи, т.к. в основе невроза лежат психологические травмы. Это одно событие, или несколько мелких, случившиеся, когда ресурсов было недостаточно, чтобы благополучно преодолеть и сделать рациональные выводы о себе, о мире, который окружает и о будущем.

Большинство таких травм происходит в детском возрасте, часто в возрасте до года, когда дети ещё не говорят. Иногда мы делаем с клиентами регрессивную терапию, в пределах биографии, и добираемся туда, где «Ужас! Ужас! Ужас!!!»

Маленький ребёночек, он ещё не ходит толком, а мама на него кричит. Не специально, не потому, что хотела навредить, а потому, что устала. Всё так совпало, и даже самый благополучный родитель бывает, срывается на детей. Иногда срывается так, что ребёнок понимает: «Значит, я такой плохой» — и это на всю жизнь.

Так как это очень сильное переживание, психика старается от этого «отделаться», «спрятать и забыть». В восприятии того маленького – очень страшно.

А уже взрослый, когда заново на это смотрит, думает: «Да мама тогда сильно устала и болела, поэтому и сорвалась. А я – не при чём». И меняет выводы о себе изменить на более полезные. Проблема в том, что сам человек туда может не добраться, а с помощью сделать это намного проще. И быстрее.

Из того, что доступно самостоятельно – это вести дневник переживаний. Что я чувствую? Что думаю? Что делаю?

Потом – шаг за шагом учиться думать, чувствовать и вести себя по-другому. Начинаем оспаривать нерациональные мысли: если начальник будет не доволен, это «ужас ужас ужас»? Или это неприятно, но можно пережить? Правда ли, что если я завтра не выйду на работу, т.к. температура 39, все рухнет и Родина в опасности? Или я преувеличиваю свою важность?

Т.е. человек создаёт новую «базу данных о себе»: мысли, эмоции и поступки, подкрепляет это волевым усилием. Отрабатывает много раз – и эта новая «база данных» начинает работать и перевешивать старую.

Людмила: «Начальник кричит – может быть, я не при чём, это что-то его…?»

С: У начальника свои травмы и переживания. Как только человек отстраняется от своих переживаний и включает рациональный ум, он лучше понимает себя и других, и действует умнее.

Л: Так. Знаете, самое тоскливое место – это руководитель среднего звена. На совещании «разбираешь полёты», тут заходит уже твой начальник, при всех тебя «песочит» и уходит.

С: Поэтому полезно их готовить: сверху тебя будут давить, а снизу – «подставлять». Не «если будут», а будут. Чтобы доходило, что часть сотрудников — полные идиоты, и никуда не годятся – почему они ещё здесь? Но будут выкидывать фокусы, готовьтесь… Смеётесь, да?

Л: Да, так и есть. 

Я HR, ко мне приходит новый начальник —  ему завтра вступать в должность:— Слушай, а этого можно уволить?

— Увы, вероятнее всего — нет.

Я всегда была за то, чтобы начальник мог создать свою команду. Но есть особые сотрудники…

С: …бабушка – генерал…. 

Л: …или спит с директором, да. И ещё традиции: люди годами работают, а ты тут новенький, хоть и начальник.

С: Поэтому важно готовить менеджеров, снимать вину: «Это не связано лично с тобой, просто они такие, и вверху, и внизу».

Л: А что посоветуем сотрудникам?

С: Представлять глубину невроза или психоза организации. Есть места, особо вредные для здоровья. Попадаешь туда – тебя вынесут на носилках.

Л: В одной организации так и было, ещё и зарплату не платили. Пришлось очень долго восстанавливаться. 

С: Увы.

Л: Тогда ещё немного о мотивации. Что важно для «умно-бедных»? 

С: Звание, титул, признание. Не просто научный сотрудник, а старший научный сотрудник. Ведущий и исследователь, эксперт. 

Л: Старший бухгалтер… Знакомая работает, получает сотню тысяч. Когда говорю: «Да ты старший бухгалтер», её перекашивает: «Нет, я ведущий специалист по налоговым декларациям».

С: Да, вы понимаете.

Л: Спасибо.

— — —

P.S. Нужна консультация? Загляните сюда

P.P.S. Иллюстрация Алёны Гудковой

Понравилось? Порекомендуйте друзьям - нажмите «Поделиться»

0

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*